Blog

Conflicten oplossen: case study

Geert 07-04-2016

Wat was het probleem precies?

Ik voelde al een tijdje met mijn collega zaakvoerder dat we geregeldverschillende meningen hadden. Deze meningsverschillen werden zelfs niet altijd meer op een constructieve manier gebruikt om tot een oplossing te komen. Als ik met een voorstel kwam, weerlegde zij dit telkens met een aantal argumenten. Ik voelde mij hierdoor persoonlijk aangesproken en reageerde door alles door te schuiven naar haar toe en mijn verantwoordelijkheid af te geven. Dit ging meestal gepaard met de nodige emotionele uitlatingen. Nadien besefte ik telkens 2 zaken. Dat ik terug de grens tussen ons groter had gemaakt door zo fel te reageren, en dat haar argumenten eigenlijk terecht waren maar dat ik er niet wilde aan toegeven. Daar deze beslissingen zich op diverse domeinen situeerden, kwamen we in een fase dat beslissingen uitgesteld werden of gewoon bleven liggen of dat deze eenzijdig werden genomen zonder dat de ander het wist. Als deze eenzijdige beslissingen dan later uitkwamen riep dit telkens weer een fikse ruzie op. De nodige verwijten begonnen dan ook naar boven te komen met als gevolg, telkens we met een voorstel naar elkaar toekwamen, we het reeds op voorhand afschoten.
Ook al waren deze voorstellen in het belang van het voortbestaan van de firma. We luisterden niet meer naar elkaar en we begonnen elkaar te boycotten. Ook tijdens vergaderingen met anderen werd het steeds moeilijker en moeilijker om deze onderlinge vete verborgen te houden. De medewerkers begonnen dat heel sterk aan te voelen wat uiteraard de werksfeer niet ten goede kwam om nog maar te zwijgen over de efficiëntie van de vergaderingen als we zo maar terug eventjes een half uur aan het schelden gingen. Dit alles evolueerde zodanig  verder dat er  tijdens vergaderingen geen initiatieven meer kwamen van de medewerkers. Dit vooral uit schrik van hoe zou één van ons twee reageren en vooral om nieuwe ruzies te vermijden.

Elk van ons werkte gewoon verder in de veronderstelling dat elk gelijk had. Het gevolg was dat deproblemen zich steeds meer en meer opstapelden. Ik werd er totaal uitgeput van en had de energie niet meer om mezelf te motiveren. Ik straalde een gelatenheid uit naar onze klanten toe en mijn vroeger enthousiasme als overtuigende factor was nu een non-verbale schreeuw om met rust gelaten te worden. 
Als ik dan toch terug een moment had om de moed terug op te nemen en een constructief gesprek trachtte aan te gaan met haar, lukte dit niet meer. Ondanks de goede bedoelingen, maar de communicatie kwam er van mij op de verkeerde manier uit alsook interpreteerde ik haar communicatie steeds bevooroordeeld en dus negatief. Ik kwam meer en meer tot het besef dat dit intussen zwaargeconditioneerd zat tussen mijn oren.

Aan het einde was er totaal geen visie, eensgezindheid meer in het bedrijf. Iedereen modderde maar wat aan en praatte naar onze mond om te vermijden dat er ontslagen zouden vallen. Een aantal medewerkers begonnen aardig misbruik te maken van deze situatie en begonnen er hun voordeel uit te halen door ons tegen elkaar uit te spelen. We begonnen ons ook persoonlijke gunsten uit te keren maar dan puur voor privégebruik. We waren dus eigenlijk bezig met onze klanten te weren en ons firma aan het droogleggen.
De harde cijfers werden ons dan op de neus gedrukt door de boekhouder. Het was ofwel volledig opnieuw beginnen met een propere lei en elkaar vergeven of het was de boeken toe doen.

De vraag was dan ook duidelijk:

  • Zorg eerst dat de onderlinge frustraties en verwijten onder de 2 managers worden uitgesproken.
  • Zoek naar een oplossing zodat we dit aan elkaar kunnen vergeven en vergeten.
  • Help ons om dan samen verder te bouwen aan onze visie en missie.
  • Betrek dan ook de rest van onze medewerkers in deze visie en zorg er voor dat we voldoende gewapend zijn om te verhinderen dat we in dezelfde valkuil zouden trappen.

Eerste confrontatie:

De verwijten die naar elkaar toe werden uitgesproken werden zodanig gepercipieerd dat de mogelijkheid om dit positief te zien voor de firma helemaal niet bestond.

  • Elk van hen moest eerst voldoende stoom kunnen aflaten. Hiervoor werden er diverse individuele gesprekken opgezet.
  • Nadien kreeg elk van hen een individuele vragenlijst die ze moesten beantwoorden en terug bezorgen. Hierbij zaten reeds vragen verwerkt van hoe zij de toekomst van hun bedrijf zagen. Deze antwoorden werden samengebundeld en werden dan in verschillende gemeenschappelijke gesprekken terug gekoppeld.
  • Geleidelijk aan kwamen beiden tot het inzicht dat de ander ook met goede ideeën naar voor kwam en dat ze eigenlijk allebei voor een heel groot stuk dezelfde ideeën hadden. Dit was voor allebei een heel eigenaardige vaststelling.
  • Geleidelijk aan zijn we gestart met het introduceren van ontspanningsoefeningen om de overmatige stress die bij beiden aanwezig was te doen dalen.
  • Vooraleer we verder kon gaan met het begeleiden van de rest van de firma moesten er eerst excuses worden geuit naar elkaar toe. Dit is immers de basis om te kunnen starten met een propere lei. Tegelijk werd hen ook nog eens gevraagd om deze frustraties en verwijten definitief op te bergen en later niet opnieuw te gebruiken om oude koeien op te halen.

M.a.w. ze hebben als  management heel wat inspanningen moeten leveren om persoonlijk te veranderen en dit was de enige manier om de firma verder te laten  bestaan.

Hoe gingen we verder te werk?

  • Nadat beide managers terug op één lijn zaten,stelden we  een duidelijke structuur op  met een takenverdeling. Wie neemt wat voor zijn rekening, waarom, hoe en wanneer starten we ermee. Het belangrijkste was het telkens polsen naar de aanvaarding van de nieuwe verantwoordelijkheden en het kunnen vertrouwen van de ander. We maakten hier telkens gebruik van brainstormtechnieken gecombineerd met ontspanning en visualisaties.
  • De volgende stap was de medewerkers in het nieuwe verhaal van de visie, missie en waarden te betrekken. Het was voor hen dan ook een aangename verrassing om te zien dat er plots voor hen een management stond dat ontspannen was, een toekomstplan had en dat eensgezind was.
  • Door de medewerkers te betrekken en hen mee te laten zoeken naar juiste formuleringen rond de waarden kwam er ook bij hen een mentaliteitswijziging tot stand. Er werd plots terug initiatief genomen zonder dat dat telkens afgevuurd werd.
  • Tijdens deze sessies kwamen soms onderlinge geschillen tussen de medewerkers naar boven. Deze waren al geruime tijd aanwezig maar werden steeds overschaduwd door het management. Die werden dan telkens of in groep of individueel verder aangepakt. Aan het einde werd er telkens gevraagd naar het engagement en de motivatie om verder te werken voor de firma.
  • Door het integreren van Selfcoaching®methodes ontstond tegelijk een totaal nieuwe houding tegenover elkaar. Er was een openheid naar elkaar toe en er werd ook spontaan hulp aangeboden wanneer iemand het tijdelijk drukker had. Het individueel werken verdween meer en meer op de achtergrond en gaf plaats aan de visie die nu door iedereen gekend was en gedragen werd.
  • Dezelfde technieken werden ook gebruikt om tijdens het brainstormen met creatieve ideeën naar voor te komen. Hier zijn dan heel originele klantenactiviteiten uitgekomen waardoor de gelegenheid werd gecreëerd om de visie te presenteren aan de klanten. De mensen van productie kwamen meer in contact met de klant waardoor ze zich persoonlijker voelden aangesproken bij de opdrachten die ze dagelijks uitvoerden.

Het spreekt voor zich dat een dergelijk mentaliteitswijziging, tijd en begrip heeft gevraagd. Ook nog vandaag de dag is wederzijds begrip en respect de sleutel om verder te groeien.

Wat is het resultaat?

Een management dat elkaar terug vertrouwt.

  • Een management die terug kan genieten van een goede nachtrust.
  • Een management met een duidelijke en eenduidige visie.
  • Een management dat in direct contact staat met de medewerkers en de klanten
  • Een managementteam dat duidelijke instructies kan doorgeven aan de medewerkers waarbinnen de medewerkers de nodige vrijheid hebben om hun eigen aanpak te promoten.
  • Een intern communicatiesysteem waarbij er op geregelde tijdstippen aan elkaar feedback wordt gegeven betreffende de verschillende lopende projecten.
  • Een samenwerking zowel in horizontale als in verticale richting.
  • Een ontspanningsruimte binnen de firma waar iedereen op vrije basis gebruik kan van maken.
  • Een bedrijf dat op weg is naar een schitterend resultaat, maar met een beredeneerde, geplande en zelfzekere aanpak, gecombineerd met een glimlach van tevredenheid.

Herken je je bedrijf in deze situatie en wil je komen tot een efficiënte oplossing? Neem dan gerust contact met ons op via info@prana.be.